A continuación, le mostramos cómo crear el cuadro de mando de calidad de centro de contacto ideal, al tiempo que le damos consejos para crear una métrica de puntuación de calidad medible.

Evalúe lo que le importa al cliente

Al crear un cuadro de mando de calidad, es importante comenzar haciendo dos preguntas sencillas:

• ¿Qué le importa al cliente?
• ¿Qué le importa al negocio?

«Una cosa que muchos centros de contacto no hacen es realmente considerar lo que es importante para el cliente, o hacen suposiciones sobre lo que es importante».

Se recomienda a los centros de contacto a comenzar con una encuesta de Satisfacción del cliente (CSat), porque lo que les importa a los clientes variará de un mercado a otro y de una empresa a otra.

Estas encuestas de CSat pueden usarse en grupos de enfoque de clientes y pueden incluir una pregunta simple como: «¿Cómo crees que es un buen servicio al cliente?» A partir de las respuestas, el centro de contacto puede comenzar a formarse una buena idea de qué comportamientos de los asesores son más importantes para los clientes.

«si descubrió que la cortesía y la amabilidad eran el mayor factor que impulsaba la satisfacción del cliente, entonces realmente debería enfocar su cuadro de mando y la ponderación de su cuadro de mando en estos elementos de comportamiento».

Otras formas de recopilar las expectativas de los clientes y descubrir qué es lo más importante para ellos, además de los grupos focales, incluyen las compras misteriosas y la ejecución de una iniciativa de “Director ejecutivo del día”.

Evalúe lo que le importa a la empresa

Además de evaluar lo que les importa a los clientes, los miembros senior del equipo del centro de contacto deben reunirse para discutir lo que les importa a la empresa, Ej.: cumplimiento.

Entonces, es importante considerar la ponderación del cuadro de mando. Si bien la mayoría se concentra más en satisfacer las expectativas de los clientes, es más probable que los centros de contacto de ciertas industrias, como la banca, se concentren más en satisfacer las necesidades comerciales.

Analizamos cómo ponderar idealmente un cuadro de mando de calidad en la sección «Crear una métrica de nivel de calidad medible» de este artículo.

Defina lo que es importante y cree criterios

Una vez que el centro de contacto ha definido lo que es importante para el cliente y la empresa, es el momento de armar el cuadro de mando.

Esto puede ser complicado y los centros de contacto se enfrentan a dos opciones: crear un criterio muy específico basado en la actividad o producir un criterio más genérico que se respalde con sesiones de calibración regulares.

Cada una de estas opciones tiene un inconveniente y requiere una cantidad significativa de tiempo y esfuerzo para perfeccionarse.

Opción 1 – Sea muy específico (basado en actividades)

La primera opción sería presentar a los analistas una lista de actividades que representan un comportamiento idealizado, a las que es relativamente sencillo responder sí o no, dependiendo de si el asesor realizó o no esa actividad.

Como ejemplo de criterios muy específicos, Se ofrece una lista genérica de los componentes que componen un buen saludo del centro de contacto, a los que los analistas pueden simplemente responder sí o no:

• Utilice «hola» o un saludo similar
• Identificarse a sí mismo
• Identificar departamento
• Utilice «¿puedo ayudarlo?» O una pregunta similar.

El problema: Se identifica un problema con este método y cita una visita reciente a un centro de contacto que utiliza este método para calificar a los asesores como ejemplo.

En este centro de contacto, se preguntó al equipo: «¿Qué es lo que realmente quiere que hagan los asesores?» Dijeron que «queremos que construyan una relación, queremos que establezcan una relación con el cliente».

Entonces, en respuesta, se dijo: “¿Qué pasa si le das a los asesores la libertad de decir lo que queremos que hagas es construir una relación y juzgaremos, a través del proceso de calidad, qué tan bien lo haces? Esto es en lugar de usar esta actividad de usar el nombre del cliente tres veces, lo que puede no hacer nada para construir una relación «.

Esta experiencia consolidó la creencia de que los marcos de calidad deben basarse en los resultados y no en la actividad; sin embargo, este no es necesariamente el método más eficaz.

La solución: si bien se toman en cuenta las opiniones, los centros de contacto no deben pasar necesariamente a la opción dos, ya que este método puede optimizarse prestando mucha atención al proceso de ponderación y las pruebas, como se explica más adelante.

Opción 2: hacer preguntas genéricas (basadas en resultados)

La segunda opción sería hacer a los analistas preguntas genéricas que se centren en los resultados más que en las actividades, y los analistas simplemente responderían sí o no, como antes. Por ejemplo, a un analista se le pedirá que marque sí o no a preguntas como:

• ¿El asesor saludó con éxito a la persona que llama?
• ¿Tuvo éxito el asesor en la construcción de una buena relación?
• ¿El asesor presentó todas las opciones posibles al cliente?

El problema: el problema de hacer estas preguntas vagas es que los analistas pueden interpretar cada elemento de manera opuesta, lo que puede llevar a sugerencias de tratamiento injusto por parte de los asesores.

Por ejemplo, recientemente se llegó a un centro de contacto que pidió a los analistas que marcaran sí o no en respuesta a la pregunta: «¿Deleitó al cliente?» Sin embargo, esta es una pregunta que probablemente no tenga una respuesta clara.

Otro ejemplo sería una pregunta como: «¿Respondió el asesor a la pregunta?» Pero se señala que “el asesor puede haber respondido a la pregunta, pero quizás no de manera correcta, clara o concisa. O tal vez el asesor respondió correctamente una pregunta pero no respondió a otra. Entonces, en este escenario, ¿el asesor merece crédito o no? »

Además, el aseguramiento de la calidad (QA) basado en resultados puede ser problemático si el «analista está determinando la calidad del desempeño del asesor en función de sus propias percepciones del resultado, y no en criterios definidos basados ​​en datos cuantificables de encuestas de clientes».

“He experimentado muchos analistas de control de calidad internos que juzgaban una llamada diciendo: ‘Si yo fuera este cliente …’ y luego calificaban el desempeño del asesor de acuerdo con su criterio personal como supervisor interno o analista de control de calidad. Pero no son el cliente «.

“Es fácil dejar que las preferencias personales o el conocimiento interno desvíen la opinión. Es mejor decir: «Nuestros datos de investigación / encuestas de clientes revelan que ‘x’ es un factor clave de satisfacción, por lo tanto, sé que el CSR haciendo ‘y’ tendrá un impacto positivo en la percepción de la persona que llama de ‘x'».

La solución: la respuesta a este problema sería ejecutar sesiones de calibración regulares, para garantizar que cada analista pase por el mismo proceso de pensamiento al determinar una respuesta a cada pregunta.

Si bien las sesiones de calibración también serían útiles al elegir la opción uno, es mucho más fácil detectar actividades en lugar de resultados.

Es probable que diferentes analistas tengan opiniones opuestas sobre lo que equivale a un “sí”, así que asegúrese de que en las sesiones de calibración se cree un documento con principios rectores para eliminar la subjetividad.

Consejo: recuerde que menos no siempre es más

La mayoría de las empresas quieren orientar el cuadro de mando hacia menos preguntas, pensando que es más fácil porque «solo hacemos tres preguntas», por ejemplo. Hubo un centro de contacto que pensó esto y solo preguntó:

• ¿Estaba contento el cliente?
• ¿Representaste a la marca?
• ¿Respondiste a sus preguntas?

«La mayoría de los centros de contacto tienen un cuadro de mando de 30 a 50 preguntas / criterios, pero varía según la industria.»

Desafortunadamente, esto nuevamente trae consigo el problema de que hay un millón de formas en las que se puede determinar si el analista podría responder con un sí o un no.

Por lo tanto, es importante tener en cuenta muchos más elementos, y que «la mayoría de los centros de contacto tienen un cuadro de mando de 30-50 preguntas / criterios, pero varía según las industrias».

Cree una métrica de nivel de calidad medible

Una vez que se ha creado un conjunto de criterios, es hora de decidir cómo se pondera cada elemento, en aras de contar una puntuación métrica que se pueda medir y rastrear.

Pida a los analistas que eliminen elementos del cuadro de mando que no eran relevantes

En primer lugar, el centro de contacto debe pensar en cómo califican los analistas los criterios que podrían no aplicarse a todas las llamadas. ¿Deberían darle crédito al asesor de todos modos o simplemente eliminar ese elemento de la puntuación?

“Uno de los problemas más comunes que encuentro es que las personas almacenan su cuadro de mando con elementos de comportamiento, aunque muchos de ellos no se aplicarán a ciertas conversaciones. Entonces, lo que sucede es que los analistas básicamente le dan crédito al asesor por todos los elementos de la llamada que no estaban allí «.

Sin embargo, los elementos que no se aplican a la llamada deben simplemente eliminarse de la consideración, ya que crea una visión general falsa del desempeño de un asesor.

Ejemplo: “Digamos que un centro de contacto tiene un cuadro de mando que se compone de diez preguntas, todas de igual peso, pero solo cinco de esas preguntas eran relevantes para la llamada. Durante esta llamada, el asesor satisface con éxito las ‘necesidades’ de cuatro de esas preguntas, por lo que el analista puntúa al asesor en un 90%, cuando en realidad el 80% le habría dado una mayor percepción de la realidad «.

Por lo tanto, podría valer la pena agregar una sección N / A a las tarjetas de puntuación, para garantizar que se elimine un elemento irrelevante al calcular un porcentaje para las puntuaciones de calidad. O intente usar diferentes formularios de calidad para diferentes tipos de interacciones, así como diferentes tipos de canales, para aumentar el enfoque de la métrica.

Ponderación del cuadro de mando

Un error en lo que respecta a la calidad, es que algunas empresas suelen ponderar todo para que tenga la misma importancia en un cuadro de mando. Por ejemplo, si un centro de contacto que hace esto tiene diez elementos en su cuadro de mando, entonces cada uno será responsable del 10% del puntaje general del servicio.

Debe volver a la investigación de la satisfacción y dar mayor peso a los asuntos que más significan para los clientes.

«si te identificaste en el saludo es menos importante para el cliente que si finalmente resuelves su problema».

«Entonces, aquí es donde debe volver a la investigación de satisfacción que se destacó anteriormente y dar mayor peso a los asuntos que más significan para los clientes».

Además, es importante volver a considerar si sería más beneficioso para la organización tener el cuadro de mando más orientado al cliente que a los negocios. Si la organización se sintiera así, pero tiene más elementos comerciales en el cuadro de mando, es importante agregar una mayor ponderación a los elementos del cliente para adaptarse a este énfasis del cliente.